Каждую неделю Bookmate Originals выпускает переводные статьи из лучших зарубежных СМИ в цикле Singles. Достаточно объемные и значимые тексты, чтобы их можно было читать как небольшие книги — быстрые, емкие и актуальные. Недавно мне попалась на глаза эта статья, автор которой, корреспондент The New York Times и колумнист Wired Клайв Томпсон, разбирается в долгосрочных перспективах работы на удаленке. И, поверьте, прямо сейчас трудно представить более актуальный текст, чем этот. Первоначальная эйфория от внезапной продуктивности, отсутствие тотального контроля, возможность не тратить драгоценное время на дорогу и меньше рисков подцепить хитрый ковид делают удаленную работу максимально привлекательной. В какой момент люди устают от удаленки? Как продать товар, если не можешь дать потенциальному покупателю его потрогать? Сколько это все еще продлится или это наше будущее и оно уже здесь? Приведу здесь отрывок, но рекомендую почитать в первоисточнике полную версию, потому что многие отмеченные автором закономерности распространяются далеко за пределы нашей рабочей деятельности - частично они справедливы и для личных отношений.
Slack занимается разработкой корпоративного мессенджера, который используют многие компании (включая The New York Times), чтобы обеспечивать непрерывное живое общение между сотрудниками. Штаб-квартира Slack располагается в Сан-Франциско, офисы есть еще в девяти странах. Каждый месяц Баттерфилд устраивает общие встречи, которые призывает посещать всех: топ-менеджмент рассказывает сотрудникам о том, как идут дела в компании и какие у нее планы.
«Обычно, — рассказывает мне Баттерфилд, — такие встречи длятся около часа». Это яркие, тщательно подготовленные представления: менеджеры заранее делают слайды, собирают отзывы коллег, докручивают все, тщательно репетируют. «Эфир ведется с нескольких камер, монтаж в прямом эфире, чтобы все наши региональные офисы могли насладиться зрелищем, — продолжает Баттерфилд. — Наверное, на подготовку этого всего уходит много сотен часов».
Со стороны может показаться, что в таком месте, как Slack, многие должны работать удаленно: в конце концов, смысл их продукта сводится к тому, чтобы помогать людям общаться на расстоянии. Но 95% штата компании (около 2000 человек) сидит в офисах. Когда началась пандемия, всех их отправили по домам — и тут как раз настало время общей встречи.
Баттерфилд решил не устраивать яркого и ослепительного шоу. Вместо этого сотрудники просто смотрели трансляцию в Zoom, презентации были короткие и вполне спартанские.
«Шесть топов делали доклады, — вспоминает Баттерфилд. — Каждый длился от 30 до 90 секунд». Все менеджеры благодарили сотрудников, потом коротко объясняли, какие у них текущие приоритеты — «и на этом все». В общей сложности встреча заняла 21 минуту.
Были и свои легкомысленные Zoom-эпизоды: «Когда Джули Лигл, наш директор по маркетингу, делала свой доклад, одна из ее дочек внезапно прыгнула прямо ей на колени, а вторая стала танцевать у нее за спиной. Но Джули даже не запнулась — спокойно продолжала говорить. И это вызвало шквал одобрительных комментариев, потому что она показала пример: ваши дети неминуемо будут влезать в трансляции, и ничего такого в этом нет».
Сотрудники оценили эту встречу выше, чем все предыдущие. Теперь Баттерфилд думает: а нужно ли было делать их такими сложными и пышными? Насколько необходима вся эта корпоративная показуха, которая отнимает столько времени?
«У нас формируется такое количество неэффективных привычек и практик, — говорит Баттерфилд. — Вы думаете, что никогда не сможете чего-то сделать, но потом вынуждены попробовать. И оказывается, что все получилось».
«Вам придется общаться гораздо больше, чем вы когда-либо могли себе представить и считали необходимым. Поначалу кажется странным, но потом приспосабливаешься», — говорит Барбара Ларсон, старший профессор Северо-Восточного университета. Даже если встреч становится меньше, людям все равно нужно каким-то образом компенсировать офисное общение — обмен репликами, который кажется необязательным, но при этом обеспечивает движение информационных потоков. Без такого легкого общения человека может охватить чувство полной оторванности от внешнего мира.
В самом деле, именно ощущение изоляции — одна из главных негативных сторон, которую люди называют, рассуждая об удаленной работе. В ней, таким образом, заложен парадокс: вы можете чувствовать, что отрезаны от коллег, даже если они заваливают вас лавиной цифровых сообщений.
Бен Уэйбер, президент и один из основателей компании Humanyze, исследует такие явления: как люди ведут себя на работе и как это влияет на здоровье компании. Humanyze создает программное обеспечение, которое помогает организациям отслеживать потоки коммуникации между сотрудниками. Уэйбер подозревает, что в долгосрочной перспективе удаленка может разрушить уникальный дух и творческий потенциал многих компаний. Внутренние слабые связи могут разрушиться.
Сильные связи возникают с теми людьми, с которыми вы общаетесь регулярно, возможно, каждый день. Слабые связи соединяют вас с теми, с кем вы говорите не больше 15 минут в неделю. Когда началась пандемия, Уэйбер проанализировал данные нескольких компаний, с которыми он работает, и увидел две вещи.
Во-первых, сильные связи стали сильнее. Обычно около 45% рабочей коммуникации — неважно, онлайн или лицом к лицу, — приходится всего на пятерых коллег. В первые недели карантина этот показатель вырос до 60%. Вполне закономерный результат. «Вы переживаете из-за работы, — говорит мне Уэйбер. — А это люди, которых вы знаете лучше всего, поэтому, скорее всего, чаще будете общаться именно с ними». Отчасти благодаря этому продуктивность оставалась на таком высоком уровне.
Во-вторых, слабые связи начали исчезать. Интенсивность контактов с «далекими» коллегами рухнула примерно на 30%. Опять же, все довольно логично: если у вас ограничено время для общения, от кого-то придется отказываться.
Но Уэйбер считает, что именно благодаря слабым связям появляется что-то новое. По его словам, исторически складывалось так, что самые значимые идеи в корпорациях возникали, когда вдруг встречались коллеги, которые обычно друг с другом не общаются. Если все работают удаленно, вероятность таких встреч резко падает.
Можно было бы предположить, что тут могут помочь технологии, но на практике этого не происходит. «Многие думают: мол, разве нельзя просто открыть Slack и написать кому-нибудь? — говорит Уэйбер. — Конечно, можно. Но никто так не делает. Вы не будете писать кому-то „вхолодную“. А вот если бы вы случайно столкнулись с человеком в кафе или на выходе из офиса — тогда совсем другое дело».
По прогнозам Уэйбера, компании будут вполне продуктивными, если останутся на частичной — или даже полной — удаленке. Истинный ущерб от этого проявится позже, через год или два, когда выяснится, что новые идеи стали гораздо менее смелыми и энергичными. Он также подозревает, что может ослабнуть сплоченность многих коллективов — люди просто будут хуже знать своих коллег: «Думаю, мы просто увидим, что состояние „здоровья“ многих организаций будет ухудшаться».
Исследования показывают, что людям гораздо труднее сплотиться и довериться друг другу, когда они общаются онлайн. По словам Дэвида Нгуена, в ходе своих экспериментов он наблюдал, что «доверие, которое возникает в условиях видеоконференции, очень хрупкое». Люди гораздо охотнее налаживают связи и сотрудничают, когда общаются лицом к лицу. Полуудаленный режим, возможно, и есть та самая золотая середина, при которой компании не теряют ни продуктивности, ни сплоченности коллектива, ни его творческого потенциала.
Когда Тимоти Голден, изучающий удаленную работу, замерял степень удовлетворенности сотрудников, выяснилось: чем больше часов люди проводят на удаленке, тем более счастливыми себя чувствуют. Такая корреляция существует, и она довольно сильная. Но после 15 часов удаленной работы в неделю начинается «плато» — уровень счастья перестает расти. Если наблюдения верны, говорит Голден, всего двух дней на удаленке из пяти достаточно, чтобы ощутить все преимущества и при этом не «чувствовать себя в изоляции» и испытывать «сложности при общении с коллегами».
