Переход в ряды менеджеров - это престижно и страшно одновременно. Конечно, даже будучи абсолютно неготовым к управлению, можно в режиме "слабоумие и отвага" принять предложение руководить тем, в чем абсолютно ничего не понимаешь, но так относительно безопасно поступать руководителям с опытом - если обладаешь ключевыми навыками управления, то чем управлять - чаще всего не важно. Если двигаться ко карьерной лестнице постепенно, то хотя бы детали производственного процесса при переходе в менеджеры уже будут понятны, останется сосредоточиться на управлении. Во всех остальных случаях начало карьеры с руководящей должности будет прыжком в бездну, который принесет, вероятно, немало проблем и ошибок и, если у вас все-таки получится, все они со временем превратятся в положительный опыт.
Лучшие менеджеры хорошо разбираются в процессе, знают, когда и чему следует уделить внимание, что и кому можно делегировать, знают сильные и слабые стороны членов своей команды и обладают определенным социальным статусом в ней. К позиции менеджера, который формально обычно отвечает за результат и сроки (если виноват кто-то в команде - всегда виноват менеджер), лучше морально готовиться заранее, создавая определенный базис.
1. Делегирование задач
Переход из должности специалиста к должности руководителя рабочей команды может быть крайне болезненным. И одна из самых сложных задач для менеджера - разрешить себе доверять делать то, что, казалось бы, умеешь делать сам, другим людям. Это сложно, потому что все люди разные, результат, чаще всего, не будет тем, какого ожидаешь. Будет постоянное осознание того, что сам сделал бы это быстрее и правильнее (хотя это весьма субъективно). Люди будут срывать сроки, не понимать вопроса, не отвечать на звонки и e-mail - не постоянно, не все, но такое может случаться и, обычно, как назло, в наиболее критические моменты. Но в этом и есть вся сложность - менеджер со временем начинает понимать, кто и в чем силен - кто в гениальных идеях, кто в выдержке сроков, кто в анализе решений. Учится закладывать время на корректировку. Никогда не озвучивает реальные сроки по проекту обычным исполнителям и сдвигает для них дэдлайны на минимум возможного. Вместе со всем этим приходит спокойствие, определенная уверенность в себе и команде и, наверное, только в самую последнюю очередь, умение делегировать. Без этого умения менеджер просто не сможет выполнять свои основные функции и навечно останется простым специалистом, копающимся в мелочах и не умеющим посмотреть на задачу глобально.
2. Защита интересов команды
Как менеджер, вы являетесь главным защитником своей команды. Вы несете ответственность за продвижение их идей и успехов, за то, чтобы в вашей команде неопытные или пожилые люди могли чувствовать себя до определенной степени комфортно (можно раздавать задачи, учитывая сильные и слабые стороны - больший опыт и меньшую скорость работы на ПК, например), смягчение провалов и совместный поиск выхода из ситуации. Хороший менеджер никогда во всеуслышание не скажет, что во всем виноват Иванов или Петров, проблема будет решаться на уровне команды, но выше - к Заказчику или руководству компании - должно, по возможности, уйти только решение без разбора полетов.
На самом деле, чтобы практиковать этот навык, не обязательно становиться менеджером. Можно начать непосредственно с себя - отвечать за свои слова, сроки, задачи, учиться прямо признавать ошибки и самостоятельно искать методы их решения, не ждать волшебных пинков, а стараться улучшить на своем уровне то, что можно улучшить. С умения отвечать за себя и свои действия начинается путь к лидерству. Если такой подход станет близок вам на своей рядовой должности, то и продвигаясь по карьерной лестнице (а продвижение будет, как только ваше руководство поймет, что вы к нему готовы), вы будете вести себя аналогичным образом. Захват власти по праву рождения или еще каким-то необъективным причинам, конечно, никто не отменял. Но на настоящего лидера команде захочется равняться - и это может в дальнейшем облегчить руководителю жизнь, в определенном смысле. Все-таки ощущение справедливого покровительства членам любой команды намного приятнее, чем ощущение вечно щелкающего истеричного хлыста.
3. Управление задачами и сроками
Никто не любит авралов. Менеджер должен планировать проект так, чтобы в нем оставались временные зазоры на случай, когда "все пропало", и на другие сложные и непредвиденные ситуации. Умение расставлять приоритеты, когда все задачи кажутся срочными, является одним из ключевых краеугольных камней, способных обеспечить грамотное управление. Умение оптимизировать свою работу и подсказывать подчиненным, как можно оптимизировать их - это важно. В начале проекта можно разработать типовые формы документов и писем, например, и не тратить в дальнейшем время на "причесывание" всякого разного, что начнет падать к вам от разных исполнителей в качестве результата работы, если не задать правила игры в самом начале. Правила игры могут быть едиными для компании или для конкретного проекта. Вы можете обзавестись платформой для планирования рабочего времени сотрудников и получения обратной связи по задачам в режиме он-лайн, что особенно важно, когда одни и те же люди работают по нескольким срочным проектам.
Опять же, всему этому можно постепенно учиться для себя и своих личных задач, а после, когда придет время, масштабировать свой стиль управления на большее количество людей и адаптировать его под конкретику проекта.
4. Умение слушать и убеждать
Менеджер - лицо и голос команды проекта. Вы должны уметь убеждать своих людей в том, что они могут довериться вашему опыту, ваша команда должна доверять вам и знать, что с проблемами они могут прийти к вам и быть услышанными, нужно уметь дискутировать вежливо и аргументированно даже с подчиненными (позиция "так правильно, потому что я так сказал" редко приводит к положительным результатам и здоровой атмосфере в команде), вы должны уметь доводить свое мнение и до вышестоящего руководства, отстаивая потребности проекта, чьи-то заслуги или защищая кого-то, кто случайно ошибся. Кроме того, лучшие специалисты не станут работать абы с кем, вы должны обладать уверенностью и харизмой, позволяющей вам привлекать к работе над вашими проектами лучших из лучших.
Все это находится где-то на стыке опыта, повсеместной вежливости, но жесткости в случае необходимости, чувства юмора, открытости, напористости, умения вести переговоры, понимания людей, их нужд и особенностей характера - чтобы грамотно выстраивать общение и получать необходимый результат. Сложно, но возможно, если учиться всему этому не в один день.
5. Финансовая грамотность
Даже если вы не трудитесь в финансовом секторе, менеджмент проектов требует определенных знаний в этой области. Как менеджеру, вам потребуется подбивать и контролировать бюджет проекта - от зарплат и премий сотрудников до затрат на создание результата проекта (которые складываются как из очень многих реальных цифр на основе опыта прошлых проектов, так и из запаса на возможные риски).
Будучи "центром затрат", вы будете нести ответственность за все ваши расходы. В некоторых более серьезных компаниях менеджеры должны понимать и контролировать не только затраты в своей зоне ответственности, но и отслеживать их возможное влияние на прибыльность компании в целом.
Так что, если вы очень далеки от финансовых вопросов, рекомендую прослушать хотя бы онлайн-курс по введению в финансы, чтобы, когда это действительно пригодится, вы просто освежили уже имеющиеся знания, а не неслись сломя голову учиться всему на свете, как в университете "в ночь перед экзаменом". Если есть возможность получить рекомендации кого-то более опытного, обязательно воспользуйтесь шансом и расспросите его, чему он учился, и какие навыки могут потребоваться на подобной должности. Какие-то рекомендации, вполне, могут оказаться полезными.
На самом деле, это касается не только финансов. Менеджер - это действительно средоточие всего по проекту, поэтому чем более разносторонней личностью вы являетесь и большим числом компетенций обладаете, тем легче вам будет встроиться в качестве управленца в совершенно разные отрасли. Никогда не знаешь, при каких обстоятельствах может пригодиться то или иное умение, поэтому перестать учиться и остановиться в развитии - самая большая ошибка для любого руководителя.
